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企业的“生命质量”方程式
转载自:世界经理人 2018-08-02
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  无论把时间拉长,还是把地域展开,从群体行为看,人类确如哲人所总结的,在愚蠢地重复着同样的错误。


企业的“生命质量”方程式

  在1994年的美国,36岁的吉姆柯林斯写完超级畅销书《基业长青》后,兴冲冲去拜会85岁的德鲁克老先生,然后得到了两条改变他人生轨迹的建议。第一条德鲁克告诉柯林斯,个人有才华和价值很好,但*重要的是如何对别人有价值;这让柯林斯在收到类似“《基业长青》写的很好,但是没用”的反馈后,极认真地把现实主义的过程演变,与理想主义的结果传播,进行了有机融合,写出了更有实战指导意义的前传篇《从优秀到卓越》。第二条德鲁克忠告柯林斯,成为伟大的思想家还是企业家路途迥异不可兼得,而当时柯林斯正踌躇满志地欲以《基业长青》中为别人指点迷津的思想,去建立一家自己的咨询公司;这条建议让柯林斯坚定地选择了做思想家,全身心地投入到了为企业提供有学术高度的指导当中。

  在二十多年后的中国,伴随着华为经过几十年艰苦奋斗取得的巨大商业成功,整个神州大地上刮起了强劲的“华为风”。百十家各有专长的咨询公司、成千上万的专家学者,引领着可能数以百万计的被服务人群,在研究华为、学习华为、致敬华为,如今已经到了任正非总的一段话、一封邮件都要秒传网络的程度。

  道理是一样的,华为做的很好,但是没用。其一,六千多亿的收入规模、三大类业务、国内外各半的全球性市场,相信真正可以对标的企业对象已寥寥无几。其二,仅从不同的专业领域,甚至只言片语,一定无从理解华为企业运作的系统逻辑。其三,既了解华为的现在、又深度跟踪过华为来时路的专家学者,包括前高管,恐怕也不会超过十个,何来如此庞大的“华为式”服务队伍。其实学习华为,*有价值的,是任正非总极具深度的、绝对独立的思考习惯,以及由此形成他系统管理哲学的脉络。

  1. 与其遥望“基业长青”,不如近察“生命质量”

  《公司法》称“公司是企业法人”,这是非常高明的,七个字道出了企业如人的认知真经。就如我们每个人的生命质量一样,企业的“生命质量”也包括健康和长寿两个方面。刨除因绝对意外死亡的极小比例,长寿是结果,而健康才是原因,长寿尚不可及,而健康就在当下。

  每个企业的“成功”,来时路一定不尽相同;但每一段“基业长青”,必然对应着同样的持续健康。企业家很大的挑战是,于日理万机当中,你有没有意识和时间,确立本企业持续健康的综合诊断体系和即时理疗系统。

  2. “能不能做好减法”,让企业家段位高下立见

  从生命质量而言,企业只分两个段位,但中间隔着高高的分水岭,一段是“全力做经营的企业”,二段是“以管理驾驭经营的企业”,遗憾的是,绝大多数企业终生无法实现段位跨越。

  这条分水岭,便是“能不能做好减法”。企业真正意义的大成功,与人相同,起初通过不断地做加法来丰富和完善自我,当知识和技能储备到一定阶段后,会走到能够做好减法、进而再做乘法的阶段。从某种程度上讲,各行各业取得***成就的人,*后都是教人的老师和救人的医生,所谓治人治企治国大道相通,因此这两个职业被一起尊为“先生”。

  有一家美国企业,用了二十年的时间,颠覆了传统书店、颠覆了传统零售、颠覆了云计算市场,把沃尔玛和IBM赶下王位。亚马逊于一个快速变化和超级不确定的时代,创造了奇迹,但在人们的惊呼和赞叹声中,掌门人贝佐斯分享给大家的成功秘诀,却是如何把主要精力投入到十年、二十年不变的事务上,比如别人在追逐利润率他死盯自由现金流,比如别人专注竞争他时刻警惕与对手趋同。我们的乐视,贾跃亭凭着立马横刀超越BAT、改变中国互联网版图的宏大梦想,曾经引得半个中国为之激情呐喊,可惜只完成了上半场。真希望贝佐斯的第一条天规贾总可以早三年掌握。

  一个企业家的伟大,实现优异的财务结果固然重要,但若与为企业的长期生命注入力量、提升质量相比,后者才是绝世高手所为。杰克韦尔奇以数届GE领袖中未列三甲的财务成绩,为企业界和管理学界独尊,就是这个原因。

  如果一个企业发展到相当规模,存续了十年以上,而企业家还在长期扮演“全能战士”、“救火队长”、“经营领袖”的角色,还不停在加班加点,无暇兼顾家庭生活和子女教育,那么,是时候想想“如何做减法”了。

  3. 还要说“管理水平不能大于经营水平”吗?

  经营与管理的关系,长期以来众说纷纭,似乎也无人深究。但对企业家而言,这是段位分水岭中的脊梁,来不得半点儿糊涂。

  有人说是战略与战术之分,有人说是“做正确的事与把事情做正确”之别,有人说“经营向外、管理向内”。前端时间网络和朋友圈盛传一篇文章,据说主要观点出自一位当红的管理大咖。文中把一家海归精英创办的企业,有着完善的管理制度,有着先进的文化理念,公司却倒闭了,归罪于“管理水平超越了经营水平”。

  这是必须审慎和深入思考辩论的事情,万万不能因为随意和疏忽而误导了广大的企业。如果把管理简单地理解成一种行为,比如开会,则势必把结论引向歧途。天天开会的企业,断不是管理水平高,而恰恰是管理水平低下的典型。前述故事中企业的倒闭,问题不是出在“管理水平超越了经营水平”,而恰恰是管理水平无法稳健地驾驭经营开展。制度和理念,与管理水平之间,隔着的,是思想化为方法、方法化为习惯、习惯化为能力、能力体现水平的逻辑弥合。

  经营与管理,是努力与能力的关系,其中努力的方向选择是战略,努力的行为即执行。企业当期靠经营,长期拼管理。经营问题严重时投入管理建设,等于消防员不灭火去练本领;长期忽略管理建设,等于和平时期不进行实战练兵,未来战争的致胜机会已伴着岁月消失殆尽。

  经营是利器,找到合适的经营人才,常变常新的产业环境、技术、产品、经营模式等问题,便可理想应对。管理是重器,是稳定经营的底层平台,有一套体系化、自运转、持续优化的管理机制,可以帮助企业穿越时间周期、产业变迁、技术换代、人才你来我往,致基业长青。所以任正非讲,管理才是华为的核心,才是支撑整个华为系统顺畅运行的关键,更是华为不断获得进步和发展的动力。

  经营上的成功,通常是波次性的;而管理上的成功,是从不间断的绵长。

  经营与管理,又像计算机的应用程序与底层操作系统的关系。在企业的实际运行中,不分彼此,很少有人能够分得清。有一个很简便的方法,我们把经营当中与具体的产业、技术、产品相关的部分剔除,然后可以抽象归结到财力、人力、物力三个维度的部分,就是管理,就是企业的底层操作系统。管理这个词,因为看到字面每个人便可以有自己的理解,可以应用于所有个人、组织以及各类事务,所以在全球范围内被滥用到了极致,企业家一定要审慎地区分出不同应用场景下它的准确含义。在此也呼吁管理学和管理服务业界的同仁,请给到“管理”一词以足够的敬畏。

  因为企业只有达到相当规模和相对稳态时,才适合和有机会系统性地定义底层操作系统,这与计算机先预装底层操作系统、再装适配的应用程序的理想开端不同;企业家一定要清醒认识到,在某一个合适的时点,从自身做减法开始,所属企业必须经历一个系统性提升底层操作系统的阶段。这个阶段的时长,或许是五到十年,这个过程中,有关财力、人力、物力投入产出的所有底层逻辑将逐步被统一定义。其间可能意味着不适合的高管离开,但更意味着更多适合的职业经理人,因能够有一个企业家可放手让他们去展现精彩的舞台,而源源不断地加入,企业未来的空间得以充分打开。

  4. 管理架构师的角色,只能董事长一人担当

  出色的战略专家施炜老师讲,管理架构师将是中国*稀缺的职位,因为万千企业*缺的,就是管理的小楼朴素地盖到高危层数后,必须要有人来系统地设计新大厦,这个领域的企业需求有刚性且普遍,能力要求也超高。

  这听上去很吸引人,非常稀缺也不假,但是,不太实际。再有能力的管理架构人才,如果不深谙企业的经营历史和现状,没机会提炼当期企业家团队的性格特质,没机制保证权威性,无法把控节奏感和快速纠偏,架构出的新管理体系则一定因不兼容而无法使用。管理架构设计,与建筑、交通、软件等行业设计*大的不同就是,平地而起、三方共建的工程服务模式根本行不通。

  在王石仍担任董事长的2016年,万科的“沃土计划”,由总经理郁亮发起并主持,是旨在打破区域割裂、职权割裂的、以信息化系统为支撑的、“利在当代功在千秋”的一体化管理变革工程,在实际推进中困难重重,后因“宝万之争”事件的雪上加霜,中途搁浅。计划本身的必要性、远见性,郁亮总的能力,没有问题;让工程面临蜀道之难的是,大股东、董事长与总经理权位分离,叠加上巨型企业的超大发展惯性,这相当于一支庞大的远洋舰队没有旗舰,而主舵手又不是大家公认的一号领袖。

  总经理主持管理架构设计结果尚且如此,来自外部的管理架构师,怎么可能担起一家企业的架构设计呢?所以,董事长担纲亲任管理架构师,管理架构主建设期间*好兼任总经理,同时选择专业的管理架构顾问来辅导,这样的组合才算合适。如果能够展开数年的连续合作,确保顾问既能没有短期项目行为,又能与企业家长期持续同频思考,且不为企业的经营琐事所频繁干扰,以中立的身份、带着特定的管理问题,面向咨询业界广纳意见、深汲营养,相信如此企业的管理架构培育,定会迎来“时间的玫瑰”。

  5. 每个企业家都与众不同,每个企业都有独特的“操作系统”

  《公司法》规定的董事会职责,有一条是“制定公司的基本管理制度”。这可能会被绝大多数的公司,在实际运作中忽略掉,但也错过了当中暗含的重大智慧。一家企业的基本管理制度,就是企业底层操作系统的母版。*希望公司长治久安甚至基业长青的,也有能力和资源帮助达成这个期望的,就是以董事长为首的股东们了,这个事情没有办法交给总经理为首的经营层,后者更倾向于完成当期经营目标。

  改革开放成就了数百万计的民营企业,经过了四十年的时间,现在到了传承的高峰期,据说失败率近60%。其中成功实现二代接班的前辈企业家,显示出了优秀的悟性与格局。方太集团创始人茅理翔,独创了“带三年、帮三年、看三年”和“先放研发权、再放营销权、*后管理权”的“三三制”传承计划。中国乡镇企业上市第一人,美的集团创始人何享健,则另辟了“先完成股东和董事会的职业化改造,再共同放手企业给职业经理人”的蹊径。

  不过,这种放手仍没有界定核心的传承内容,也没有建立接续传承的体系。不排除某一天,这些企业也会遇到“柳传志的烦恼”;当下*大的看点,一定是任正非对传承内容和体系会给出什么样的答案。

  其实,企业传承与家族延续道理相同,为人前辈该给到子孙一套“活儿法”,以及优化它的逻辑,与职业无关;为企业家前辈,当为继承者留下一套“管理体系”,以及优化它的逻辑,与具体业务无关。

  需要特别强调的是,每个企业家都有他的原生家庭、成长境遇和时代局限性?!痘党で唷分员灰恍〤EO点评“写的很好,但是没用”,就是因为那些优秀的特质,大都是基因中带来的,不是一代企业家靠后天努力便可具备的。每一家企业的操作系统,只能在企业家个人特质的母版上,逐步甚至逐代去加以改良。比如任正非总,可能要终生秉持“生存与奋斗”的人力逻辑,尽管华为早已不是当初那个“极其穷困的少年”,本该走向、至少是核心高管层走向“美好生活与使命奉献”阶段了。

  结论:企业生命质量(H)=企业家的减法(S)* 经营团队的加法(A)

  在方程式中,企业家做被乘数,主要负责管理架构的系统性建设和持续优化,自身做好减法,适度以管理的视角指导经营;经营团队做乘数,主要负责经营的部分,以企业家系统架构的管理体系为底层平台,每个人在所辖范围内做足加法,适度对管理架构给出优化建议。职能团队负责乘法的有效性,一方面在企业家的领导下,从财力、人力、物力投入产出底层逻辑的专业定义上,参与企业管理架构的建设;另一方面支持经营团队利用好公司的管理平台,去准确、高效地驾驭经营活动。

  三方若能各负其责,企业会长期处于健康状态,基业长青可谋。如果交叉去做,由于本不擅长,或者即便一时擅长但无法长期迭代知识和技能结构,结果只会把被乘数和乘数全做小,甚至于失去做乘法的可能,*后非常勤奋地把企业做成亚健康状态,禁不起大的风浪,难以平顺传承。
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